중간관리자의 리더십과 커뮤니케이션

학습목표

• 실무자와 관리자 역할의 근본적 차이(권위→상호의존, 통제→헌신)를 설명할 수 있다.
• 신임 관리자가 흔히 빠지는 네 가지 오해를 진단하고 스스로 점검할 수 있다.
• 신용(성품·역량·영향력)을 쌓는 절차를 자신의 상황에 적용할 수 있다.

학습내용

• 관리자 정체성 전환의 심리적 과정(Linda Hill 연구)
• 신임 관리자의 네 가지 오해: 권위 vs 상호의존, 통제 vs 헌신, 개인관리 vs 팀리딩, 현상유지 vs 변화주도
• 신용의 세 축: 성품·역량·영향력
• 도움 요청의 심리적 장벽과 실제 데이터

학습목표

• Mintzberg의 10개 관리자 역할을 대인·정보·의사결정 세 범주로 분류해 설명할 수 있다.
• 자신의 하루 업무를 열 가지 역할에 비추어 분석할 수 있다.
• 위임의 딜레마(정보 비대칭)가 왜 구조적으로 발생하는지 설명할 수 있다.

학습내용

• 10개 역할의 정의: 대표자·리더·연락자·신경중추·전파자·대변인·기업가·문제해결자·자원배분자·협상가
• 관리자 업무의 실측 데이터: 활동 지속시간·회의 비중
• 위임의 딜레마
• 관리 업무의 파편화된 실제 모습

학습목표

• 변혁적 리더십의 네 요인(이상적 영향력·영감적 동기부여·지적 자극·개별적 배려)과 거래적 리더십의 요인을 구분해 설명할 수 있다.
• 두 리더십 유형이 왜 대체 관계가 아니라 증강 관계인지 설명할 수 있다.
• 메타분석 근거를 바탕으로 변혁적 리더십의 효과와 한계를 균형 있게 평가할 수 있다.

학습내용

• Bass의 변혁적 리더십 4요인·거래적 리더십 요인 정의
• 증강효과(augmentation effect)
• 626개 상관계수 메타분석 결과
• 다중공선성 한계와 리더 직무성과 예측 실패
• 상황적 리더십과의 이론적 대비

학습목표

• 상황적 리더십 모델의 진단-적응-소통-발전관리 절차를 팀 상황에 적용할 수 있다.
• 구성원의 성과준비도(Performance Readiness) 수준에 따라 네 가지 리더십 스타일을 구분해 선택할 수 있다.
• 상황적 리더십 모델의 이론적 한계(타당성 검증 공백)를 설명할 수 있다.

학습내용

• 상황적 리더십의 두 축(과업행동·관계행동)과 네 스타일
• 성과준비도(Performance Readiness) 진단 절차
• 리더십 스타일의 적용과 전환
• 모델의 실증적 한계와 비판

학습목표

• 서번트 리더십의 핵심 특성(섬김·청지기 정신)을 설명하고 자신의 리더십 행동에 적용할 수 있다.
• 진성 리더십의 자기규율 4요소(자기인식·균형잡힌 정보처리·관계적 투명성·내면화된 도덕관점)를 구분할 수 있다.
• 서번트·진성 리더십이 변혁적 리더십과 어떻게 다른 축에서 리더 행동을 설명하는지 비교할 수 있다.

학습내용

• 서번트 리더십의 정의와 Spears의 10가지 특성
• SLS(Servant Leadership Survey) 측정도구와 조직성과 상관관계
• 진성 리더십의 정의와 자기규율 4요소
• 세 이론(서번트·진성·변혁적)의 이론적 위치와 경계

학습목표

• LMX 이론의 관계 발전 3단계(이방인-지인-파트너십)를 설명하고 팀 내 편애 문제를 진단할 수 있다.
• in-group/out-group 형성의 구조적 원인(자원 제약)을 설명할 수 있다.
• LMX 이론에 대한 다차원적 비판(Dienesch & Liden)을 이해할 수 있다.

학습내용

• LMX 이론의 정의와 관계발전 3단계
• 리더십 메이킹 모델의 실험 결과
• in-group/out-group 형성 메커니즘
• LMX 측정의 한계와 다차원 반론

학습목표

• SBI/SBII 모델을 이용해 상황-행동-영향-의도 구조로 피드백 대화를 설계할 수 있다.
• 피드백개입이론(FIT)에 근거해 어떤 피드백이 성과를 해칠 수 있는지 예측할 수 있다.
• 피드백의 효과가 조건에 따라 달라지는 이유(자기효능감·자기주의·인지자원)를 설명할 수 있다.

학습내용

• SBI/SBII 모델의 4단계
• 피드백개입이론(FIT)과 메타분석 결과
• 피드백이 역효과를 내는 조건
• 지속적 피드백 대화의 실무 원칙(CCL)

학습목표

• Shannon-Weaver·SMCR 모델을 이용해 커뮤니케이션이 왜곡되는 지점(노이즈)을 진단할 수 있다.
• 노이즈의 네 유형을 구분하고 각 유형에 맞는 대응을 선택할 수 있다.
• 커뮤니케이션 모델의 역사적 발전(선형에서 상호작용 모델까지)을 설명할 수 있다.
• 화상회의 지연이나 이메일처럼 리치니스가 낮은 채널에서 노이즈가 어떻게 생기는지 설명할 수 있다.

학습내용

• Shannon-Weaver 통신모델과 SMCR 모델
• 노이즈의 네 유형
• 커뮤니케이션 모델의 발전(슈람의 상호작용 모델 포함)
• 의미 노이즈와 청중의 용량
• 미디어 리치니스 이론과 채널 선택
• 디지털 채널의 노이즈: 화상회의 지연과 이메일의 어조 손실

학습목표

• 능동적 경청의 원칙(자기상 이론, 조언 자제, 감정 우선 반응)을 대화에 적용할 수 있다.
• 경청을 방해하는 요인(편향·시간압박·조급함)을 알아차리고 다스릴 수 있다.
• Mehrabian의 93% 공식이 어떤 조건에서만 성립하는지 설명하고 그 오용을 식별할 수 있다.
• 재진술·반영 기법으로 상대의 말을 정확히 이해했는지 확인할 수 있다.

학습내용

• 능동적 경청의 정의와 원칙(Rogers & Farson)
• 경청의 실증 효과와 경청을 방해하는 요인
• 재진술·반영 실습
• 비언어적 커뮤니케이션과 93% 공식의 정확한 적용범위
• 93% 공식의 대중적 오용 사례
• 화상 통신에서 시선과 비언어 신호의 실제 효과

학습목표

• 비폭력대화(NVC)의 4요소(관찰·느낌·필요·요청)로 감정이 격해진 대화를 재구성할 수 있다.
• 어서티브 커뮤니케이션의 3가지 경로(행동적·정서적·정신적)를 구분할 수 있다.
• 수동적·공격적·자기주장적 반응의 차이를 식별하고 상황에 맞게 선택할 수 있다.

학습내용

• NVC의 4요소와 4가지 듣기 방식
• 어서티브니스의 정의와 3가지 경로
• 수동·공격·자기주장 반응의 구분
• NVC·어서티브니스의 조직 내 적용과 한계

학습목표

• TKI 모델의 다섯 갈등처리 모드를 상황에 맞게 선택할 수 있다.
• 하버드 협상 원칙(사람과 문제 분리, 이해관계 집중, 상호이득 옵션, 객관적 기준)을 실제 협상에 적용할 수 있다.
• BATNA를 설정해 협상력을 판단할 수 있다.
• 통합적 협상의 복수 제안(MESO) 기법과 정박 효과를 활용한 범위 제시 전략을 실전 협상에 적용할 수 있다.

학습내용

• TKI의 다섯 갈등처리 모드: 경쟁·순응·회피·협력·타협
• 갈등처리 모드의 상황별 적합성과 직급별 차이의 통계적 한계
• Getting to Yes의 4원칙
• BATNA와 객관적 기준
• 통합적 협상 심화(MESO)와 정박 효과

학습목표

• 상호성·사회적 증거·일관성 원칙의 심리적 메커니즘을 실증 연구를 근거로 설명할 수 있다.
• Door-in-the-face·Foot-in-the-door 기법의 작동 조건을 구분해 적용할 수 있다.
• 세 원칙을 관리자 업무 상황(협업 요청, 저항 관리, 지각 직원 지도)에 적용할 수 있다.

학습내용

• 상호성 원칙과 실증 사례(DAV 모금)
• 사회적 증거의 경계조건
• 일관성 원칙과 강요된 약속의 역효과
• Door-in-the-face·Foot-in-the-door 기법

학습목표

• 호감·권위·희소성 원칙의 촉발기제를 설명하고 윤리적 한계를 판단할 수 있다.
• Yukl의 영향력 전술 분류(강경·온건·이성적)를 자신의 상황에 맞게 선택할 수 있다.
• 여섯 원칙(+통일성)을 결합해 쓰는 것과 오남용의 경계를 구분할 수 있다.

학습내용

• 호감·권위·희소성 원칙과 실증 사례
• 통일성(Unity) 원칙
• Yukl의 11개 영향력 전술과 효과성 서열
• 설득 원칙의 윤리적 한계

학습목표

• 세대론이 가진 방법론적 한계(연령효과·시기효과·코호트효과의 교란)를 설명할 수 있다.
• 세대 고정관념이 자기실현적 예언으로 이어지는 메커니즘을 설명할 수 있다.
• 세대 차이를 다룰 때 통념 대신 근거의 강약을 따져 조심스럽게 실무에 적용할 수 있다.

학습내용

• 세대이론의 방법론적 문제(연령·시기·코호트 효과 교란)
• 세대 간 실증 메타분석 결과(유의한 차이 없음)
• 세대적 사고의 실무 위험(자기실현적 예언, 법적 리스크)
• 대안 관점(세대가 아닌 개인차·직무특성)

학습목표

• Hofstede의 6차원 문화모델로 문화 간 커뮤니케이션 차이를 설명할 수 있다.
• Hofstede 모델에 대한 방법론적 비판(McSweeney)을 함께 설명할 수 있다.
• 포용 리더십의 절차(소속감·고유성 확보)로 다양성 있는 팀을 관리할 수 있다.

학습내용

• Hofstede의 6차원 문화모델과 한국의 위치
• Hofstede 모델에 대한 방법론 비판(McSweeney)
• 포용 리더십의 정의와 절차
• 국내 다문화 조직에 대한 적용

학습목표

• Herzberg 2요인이론에 근거해 동기요인과 위생요인을 구분하고 직무확충을 설계할 수 있다.
• 자기결정이론(SDT)의 세 욕구(자율성·유능감·관계성)로 내재적 동기 저해 요인을 진단할 수 있다.
• 외적 보상·위협이 내재적 동기를 훼손하는 메커니즘을 설명할 수 있다.

학습내용

• 2요인이론과 직무확충 7원칙
• KITA(발로 걷어차기)식 동기부여의 한계
• SDT의 세 욕구와 자기결정성 연속체
• 내재적 동기를 훼손하는 외부 개입 조건

학습목표

• ADKAR·Kotter 모델을 이용해 조직 변화를 구성원에게 소통하는 절차를 설계할 수 있다.
• 개인 차원(ADKAR)과 조직 차원(Kotter) 변화관리 모델의 차이를 구분할 수 있다.
• 두 모델의 공통 한계(기성 절차 적용의 위험)를 설명할 수 있다.

학습내용

• ADKAR 5단계와 저해점 진단
• Kotter의 8단계와 비전 소통 원칙
• 개인 차원과 조직 차원 변화관리의 차이
• 두 모델 비교와 적용의 한계

학습목표

• 목표설정이론의 네 메커니즘으로 목표가 성과에 작용하는 경로를 설명할 수 있다.
• 목표 몰입을 높이는 요인과 피드백 결합의 필요성을 적용해 목표를 설계할 수 있다.
• OKR·SMART가 목표설정이론과 어떻게 이어지는지 설명하고 자신의 팀에 적용할 수 있다.

학습내용

• 목표설정이론의 핵심 메커니즘과 조절변수(몰입·피드백·과제복잡성)
• 고성과 사이클과 만족의 역설
• OKR의 정의와 70~80% 완수율 관행
• SMART 프레임워크

학습목표

• '몽키' 은유로 역위임이 일어나는 순간을 식별하고 되돌려주는 대화를 수행할 수 있다.
• 위임·권한·책임·설명책임의 차이를 구분하고 위임할 수 없는 영역을 판단할 수 있다.
• 권한-책임 등가원칙·명령통일성 원칙에 근거해 결과중심 위임 절차를 설계할 수 있다.

학습내용

• 매니지먼트 타임의 세 유형과 '몽키' 은유
• 몽키 사육의 5원칙
• 위임의 심리적 메커니즘(심리적 임파워먼트)과 실증 결과
• 위임 불가 영역과 권한-책임 등가원칙

학습목표

• GROW 모델의 4단계로 지시가 아닌 질문 중심의 코칭 대화를 진행할 수 있다.
• 코칭과 멘토링·카운슬링의 차이를 구분할 수 있다.
• GROW 모델의 구조적 한계(의식적으로 인식된 행동에만 적용됨)를 설명할 수 있다.

학습내용

• GROW 모델 4단계(Goal·Reality·Options·Will)와 단계별 질문
• GROW 모델의 적용 범위(코칭을 넘어 리더십·멘토링까지)
• 코칭과 멘토링·카운슬링의 차이
• GROW/GROWS 모델의 구조적 한계

학습목표

• 성과 면담의 5단계 구조로 면담을 설계할 수 있다.
• 성과평가 기법(결정적 사건법·MBO)을 구분하고 적절히 선택할 수 있다.
• 성과 면담에서 흔한 실패 패턴(귀인편향·클로닝 편향·최신성 편향·호감 편향·관대화 경향)을 식별할 수 있다.
• 면담 전 준비와 심리적 안전감을 갖춰 면담이 실제로 통하게 만들 수 있다.

학습내용

• 성과면담의 목적(평가+개발)과 5단계 절차
• 면담 전 준비 체크리스트와 심리적 안전감
• 결정적 사건법(critical incident technique)과 MBO
• 면담 중 흔한 실패 패턴(귀인편향·하락 소용돌이·클로닝 편향·최신성 편향·호감 편향·관대화 경향)
• 성과관리의 최신 흐름: 연례평가에서 상시 체크인으로
• 목표 연계(OKR·SMART와의 접점)

학습목표

• 내적/외적 자기인식의 차이를 이해하고 'why'가 아닌 'what' 질문으로 자기통찰을 늘릴 수 있다.
• 360도 피드백의 실제 효과크기와 그 효과가 조건부인 이유를 설명할 수 있다.
• 다면평가 결과를 행동 변화로 연결하는 조건(코칭·목표지향성)을 설명할 수 있다.

학습내용

• 내적·외적 자기인식의 정의와 상관없음
• 360도 피드백의 실제 효과크기와 한계
• 효과크기가 작은 이유(측정의 무딤·평가자 편향)
• 피드백을 행동 변화로 연결하는 조건(코칭·목표지향성·성격)

학습목표

• 집단사고에 취약해지는 구조적 조건과 이견이 침묵으로 바뀌는 심리적 메커니즘을 설명할 수 있다.
• 데블스 애드버킷·독립된 기획집단 운영 같은 회의 안전장치를 적용할 수 있다.
• 회의 안전장치가 실패하는 조건을 식별할 수 있다.
• 프리모템 등 최신 회의 기법과 원격·가상 환경에서 나타나는 집단사고 조건을 설명할 수 있다.

학습내용

• 집단사고의 정의와 취약 조건
• 이견이 침묵으로 바뀌는 심리적 메커니즘
• Janis의 예방 처방(데블스 애드버킷·독립 기획집단 등)
• 회의 안전장치의 실패 조건
• 현대 회의 기법과 원격·가상 환경에서의 집단사고(프리모템, 최근 기업 사례, 화상회의 연구)

학습목표

• 하이브리드·원격근무가 관리자와 비관리자에게 다르게 작용하는 실증 데이터를 이해할 수 있다.
• 원격 팀을 위한 리더의 핵심 행동(상시 공유·접근성 평등·회의 발언권 균형)을 적용하고, 재택근무자에 대한 승진·급여 페널티가 언제 사라지는지(팀 재택 보편도·관리자의 재택 경험)를 판단할 수 있다.
• 팀원의 이탈 징후(이메일 감소·회의 침묵)를 감지하고 대응할 수 있다.
• 협업 플랫폼이 제공하는 어포던스(가시성·지속성·연결성·편집가능성)를 팀 소통과 갈등 관리에 활용할 수 있다.

학습내용

• 하이브리드 근무의 생산성·이직률 실증 데이터(Bloom 외)
• 원격 문화를 위한 리더의 3대 행동
• 가상 회의 모범사례
• 협업 플랫폼의 어포던스와 팀 소통(가시성·지속성·편집가능성)
• 이탈 징후 감지와 대응
• RTO(사무실 복귀 의무화)·근접성이 코드 품질과 청년 노동시장에 미치는 영향, 재택근무자 승진·급여 페널티와 완화 조건, 국내 A기업 실증과 2023년 근무방식 결정 사례(카카오·네이버)

학습목표

• 심리적 안전감을 신뢰·집단응집성과 구분해 정의하고 학습행동을 촉진·저해하는 메커니즘을 설명할 수 있다.
• 이미지 위험 네 가지를 식별하고 이를 낮추는 리더 행동을 실천할 수 있다.
• 심리적 안전감이 책임 면제가 아님을 이해하고 성과 기준과 안전감을 동시에 유지하는 절차를 설계할 수 있다.

학습내용

• 심리적 안전감의 정의와 신뢰·응집성과의 구분
• 학습행동의 매개 메커니즘과 이미지 비용
• 심장수술팀 사례 대비(성공/실패)
• 연습장(practice field) 절차와 책임의 병존

학습목표

• 번아웃의 세 차원(소진·냉소·무능감)과 발전 경로를 설명할 수 있다.
• 직무-개인 적합 모델의 6개 영역으로 번아웃 위험을 진단할 수 있다.
• 리더 자신의 자원(활력·동료지지)이 팀 번아웃 예방에 미치는 영향을 이해하고 자기관리 개입을 설계할 수 있다.

학습내용

• 번아웃의 세 차원 정의와 소진→냉소→무능감 발전 경로
• 직무-개인 적합 모델 6개 영역: 워크로드·통제·보상·공동체·공정성·가치
• 조직적 개입과 개인적 개입의 상대적 효과
• 리더의 활력·동료지지가 변혁적 리더십을 매개하는 실증 연구